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发表于:2017年9月27日  作者: yu, lynn  查看分类:赛捷视点
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Common CRM Strategy Pitfalls - How to Avoid Them译文

 

 

市场上没有一体通用的CRM系统,这绝非坏事。现代企业的运行方式多种多样,指望把CRM系统当成万金油,运用到所有企业里,对销售流程产生立竿见影的效果,这是一个不切实际的妄想。因此,在制定CRM战略时,往往要找到合适的CRM工具,才能万无一失。其实,在实施之前,要了解特定的业务流程,并绘制出流程图,您要对运营和工作流有了透彻的了解,随后再选择一款合适的软件系统来提供支持。然而,当系统实施失败、没有满足企业期望、或者使用不当,甚至压根没有利用上时,背黑锅的常常是CRM软件。这意味着所有的时间和资金投资都化为了泡影。纵观我们多位客户的CRM战略,我们发现,大多数失败都可以归因为五个CRM战略上的漏洞(也有相互作用的结果)。

 

 

今天,我们将讨论企业如何避开这些重大失误,从而防止因为CRM战略实施失败而导致高昂的沉没成本。在开始规划CRM项目时,您就要牢记所有要素,而不是到了项目进行地如火如荼的时候才想起来要弥补;在CRM战略线路图中考虑到所有因素,才能够确保团队准备地足够充分。

 

 

 

CRM战略的五个漏洞

 

CRM实施失败的后果是相当惨痛的,会对企业运营造成沉重的打击;管理人员在系统选择、实施、培训和上线中投入的资金和时间全部都付诸东流。CRM项目失败后,人们往往会扪心自问:一个本应带来收益的软件系统,为何最终沦为了绊脚石,被90%的终端用户厌恶并摒弃,成为了一件毫无用处的摆设?这个问题的解决方案,往往能总结为五大点。

 

 

1.  高管们必须亲身参与到CRM项目中来

 

 

和其他可能影响业务的重要项目一样,CRM项目在选择、实施、终端用户培训时也需要高管层的全面参与和大力支持。CRM终端用户采用率不高的主要原因往往是管理人员没有亲自参与,也没有跟员工清楚地沟通系统的价值。领导层要从用户层面解释为何要实施这一项目,从一开始就鼓励员工积极参与进来。中层管理人员在学习新系统操作时,没法亲自引导员工,因此他们应当专注于部门业务流程建模。而高级管理人员有了充分的技能和企业范围内的影响力,能够向员工传达实施的好处与意愿,因此要参与到变更管理流程中来。

 

 

此话怎讲?很多时候,软件项目是由高管层签字批准的,无需企业其他领导的额外审批,管理层们只需坐等收获项目团队所承诺的一系列好处。因此,对软件的美好愿景是建立起来了,但软件最终却无法完全支持企业内部多样化的流程。监管缺失导致了范围蔓延,因为管理层会不断提高项目预期,但对实施的具体情况却一无所知——这就是CRM战略的头号杀手,因为管理层在实施过程中的参与度不够而中途夭折。

 

 

2. 不要将销售人员视为傀儡

 

 

在这篇文章中,我们刚刚讨论过为何销售团队会憎恶CRM系统,以及为何很多销售人员认为不需要CRM也能提高业绩(也解释了这种观点的错误之处)。毫无疑问,CRM有时可能确实过于庞杂,使用起来不太方便。很多终端用户最终会觉得,CRM就是销售经理们用来跟踪他们的日常工作的专制工具。因此,在系统选择、培训和实施过程中,项目团队要积极地给销售团队做工作,因为他们是最重要的终端用户。销售流程要和系统挂钩,既不能复杂,也不能冗余,而与前台办公室共同制定CRM战略就是让CRM成为销售团队的有力工具的关键,否则全是痴人说梦。CRM工作流在很大程度上类似于销售流程本身,有开始,有中期,有结尾,简洁明了。如果流程过于复杂,则又碍事又恼人,最终导致销售人员对系统失去兴趣,连用都不想用。

 

 

销售经理们应当更关注如何在系统中制定限额和标准,或创建激励制度,而不是规定一些毫无意义的任务或是重复输入数据。很多企业都经历过“人工输入数据”的苦日子,这也是员工与软件唯一的交流。这最终也导致了CRM战略的失败,将企业的投资花在了不明智的地方。

 

 

此话怎讲?企业常常只将CRM系统看成是一个静态的数据库,而不是一个动态的,不断演变的工具。当管理人员将CRM视作与电子表格无异时,往往就会迫使销售人员往其中输入详细的,或是重复的联系人/销售线索数据,让终端用户无比恼火。其实,管理人员和项目团队应当与主要的终端用户密切合作,让他们了解到CRM系统的强大功能,也让他们在软件设置过程中出一份力,使得软件能够与独特的业务流程挂钩。

 

 

3. 让CRM与销售流程相适应

 

 

这一点比较好理解。然而,全球很多企业对此都无能为力,您要根据当前的(或期望的)业务流程来定制CRM系统,不能反其道而行之。企业通常会依赖于CRM供应商或软件包所提示的通用流程,而不去分析这些流程与销售流程的匹配程度。此外,企业仅仅基于CRM系统供应商许下的承诺,就制定出了未来的发展目标。这常常是潜意识驱使的行为,但最终会因为基于不可靠的历史数据或企业信息,从而模糊关键的业务流程,限制企业成长,阻碍收益目标的实现。在实施中,项目团队便难以让终端用户参与进来,以至于难以针对企业和日常使用软件的终端用户制定出使用案例,不仅让终端用户难以利用软件来支持当前的工作流,还无法精简和加速业务流程,来满足的新的发展目标。

 

 

此话怎讲?如果CRM战略与工具没有集成,那么用户,尤其是销售团队便只能在个人文件夹里存储信息,会忽视掉CRM软件的强大功能。企业没有紧密集成各个层面的系统,便会使得CRM系统无法为销售团队创造价值。

 

 

4. 走过场的培训

 

 

之前提到过,一些销售人员和终端用户很快意识到,CRM成为了领导的绩效测评工具,团队管理人员会用CRM来给每个人的活动贴标签,比较销售业绩。这对于保持销售团队的积极性是有激励作用的,但如果用户开始“耍小把戏”,或者因为把它看作是专制工具而产生逆反心理,那么系统就会变味了。在CRM战略中,要避免产生这种心理,关键还是在于实施培训与用户采用率战略。如果用户的系统培训没有做到位,便会抗拒使用这一系统,只在不得已的时候才输入数据和销售交易信息。这会加剧销售人员与管理人员的紧张关系,因为上层领导也在不断施压,要求团队使用系统(当然了,培训没到位,要使用起来也很难)。因此,光是简单的软件课程还不足以全面地培训普通的企业用户,尤其是每天使用CRM系统的销售人员,他们要全面地了解系统的复杂功能和技术特点。在项目启动之初,就应当进行从上至下的全面培训,一直持续到系统上线之后。随着系统不断发生变化,企业不断成长,您在CRM战略中,也要注意提供持续的培训。

 

 

此话怎讲?当初期的培训不充分、终端用户因为恐惧心理、时间紧迫或忙于实施而没有寻求帮助时,系统内部的商业流程往往得不到充分的理解与认可。从项目启动第一天开始,就应当将培训战略与CRM战略紧密结合,并且应当时时作为重点。项目团队还应当鼓励终端用户各抒己见,双方紧密合作,因为参与度越高,系统上线后使用起来就越顺手。

 

 

5.  IT人员闭门造车

 

 

您在CRM许可证上投入了重金,企业也雇佣了内部专职的IT人员;这固然是好的。但如果IT团队指望系统一启用就能风雨无阻,无缝契合企业流程,那么结果可能就要让您失望了。CRM系统通常比较复杂,很难在一开始就顺利启用。企业有自己独特的流程,同样的,CRM战略中也应当考虑到新软件所不具备的功能,为定制留出余地。项目实施无论规模大小,其重要性都不可小觑;在任何项目中,员工都会情绪高涨、都会涉及到重大风险,使得工作如履薄冰。IT团队必须要舍得花时间(还需要寻求外部援助),来理顺整个实施过程,走过一路坎坷。

 

 

此话怎讲?当IT团队肩负重要项目时,工作率很可能会大打折扣。IT人员通常不是业务流程建模专家;也就是说,他们不知道各个团队在业务上的特殊性,以及他们所面临的独特挑战,因而无法让CRM支持每一个业务流程。要想规避这一风险,最好的方法就是与合作伙伴共同参与实施,让整个企业不仅参与到培训中来,还要投身于业务流程建模中去。

 

 

CRM实施项目是一个持续、动态,不断演变的过程。它从一开始,就需要悉心的培育,用明确的战略加以引导。企业所有的利益相关方都要参与到项目中来,上线日期临近时,需要获得最新的进展。只要您对以上五类风险进行针对性的规划,项目就能如期成功完成,领导层的投资也会有所回报。CRM软件实施项目绝对不是个吃力不讨好的事,它是一个动态的、强大的,创新型的工具,对企业大有裨益!

 

 

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