发表于：2014年1月22日
2013年12月2日
最近，我读了Lisa Anderson写的一篇题为“业务流程的投资回报率”的短文，我与Anderson的许多观点都很相似，当我看到她说，虽然她认可“业务流程的改进”的概念，但她“不是那种喜欢将‘业务流程改进’变成收集1英寸[标准单位]厚的最佳实践的流程案例然后又束之高阁的人”，我忍不住笑了起来。
说得太好了！
排在Anderson的建议首位的是“让员工参与进来”，这立刻让我想起了被称为丰田生产系统“房屋”图的丰田模式。
可惜的是，当前许多主管和经理相信他们的ERP（企业资源计划）系统是“他们企业的心脏”。而对于这些有着错误认识的导管理者来说，人力因素都是次要的且可替换的部分。
1950年至2000年中期，丰田汽车公司成功建立起一个世界级企业，到了2004年，该公司的利润比通用汽车、福特和戴姆勒-克莱斯勒的利润总和还要多。相比美国汽车制造三巨头的资本和技术，它的管理占据了大部分功劳。
让员工参与进来
丰田依靠于人来达成这一目标——依靠人们的直觉和他们对做好工作与生俱来的追求。
直到今天，从本质上讲，丰田的生产车间仍然是金融和会计的“黑匣子”。会计知道制造业务的投入和产出，但它自身不参与评估“效率”或“利用情况”。
在流程改进中，财务部获得基于“员工参与”的回报—利润—并评估系统的ROI（投资回报率）。
从视图的末端开始
在丰田，人们的任何“改进”都是以视图的末端开始的。他们对质量的计量是消费者在购买和使用丰田产品的“所有用户体验”。因此，丰田及其供应链伙伴的利润从来都不是来自短期利益。
相反，在丰田看来，他们通过创造“快速而灵活的流程，以最高品质和实惠价格及时提供给顾客想要的东西”所创造的利润反而只是副产品。
由那些拥有长远眼光的人们主导——并且是非常成功的长远目光——丰田公司对其供应链的方式，有时似乎违反直觉的方式，让人们陷入对经济世界的思考。
—— 通常你最好就是闲置机器，并停止生产零部件
—— 通常你最好保持生产的平衡，而不是试图根据不断波动的周期性需求来进行管理
—— 通常最好是有选择地增加直接人手或是替换多余人手，因为当你察觉有附加值工人的真正价值时，就像是外科医生在执行关键操作时那样，你会想要支持他们的工作
—— 让你的员工快速生产出零配件并不总是头等要事
—— 最好是有选择性地使用信息技术，通常使用人工流程更好，即便自动化是可行的并且似乎也更经济——因为在大多数情况下，人比技术更加灵活
正确的流程方能产生正确的结果
不久前，我在帮一个客户处理一些生产的问题，不管你信不信，因为这家公司之前ERP系统的存在，这些问题现在变得更加复杂以及更加难以管理。
该公司的CEO问我：“怎样才能使我们的人在采取捷径时不至于搞乱[ERP]系统中的数据？”
我回答说，“我相信你的人本意是好的。事实上，我认为，当他们走你描述的“捷径”时，他们认为自己做的是对的。他们在为客户服务。他们试图完成产品，让它们能够面市，这么做也是为了您对您客户的承诺。
“对于这些工人，ERP系统中的数据相较于服务客户和保证您的承诺来说变得次要，坦率地讲，如果你也面对这种情况，我觉得你会做同样的事情。”
当然了，该公司CEO赞同我的观点。
需要改变的其实是ERP系统获取信息的流程。归根结底，这将极大简化流程，真正完善生产流程，而且无需任何额外人员。
人们希望做对的事
当涉及到创建一个可以持续改进的流程时——也就是POOGI（持续改善流程）——我会告诉企业先从倾听公司员工的想法开始。
丰田已经通过聆听员工建立了一个高利润的全球企业。他们认为，没有人比实际运行它的人知道更多关于机器的运行或流程了。经理们没有，高管也没有。
从让员工参与开始。首先，真正倾听他们的想法。
同样的事情也适用于以开放的心态倾听供应链中的所有参与者。丰田也这样做了。
这是值得仿效的实践。
关于Richard Cushing
Richard是一名RKL eSolutions有限责任公司的高级解决方案架构师。他拥有多项认证，是Sage 500 ERP和Sage ERP X3的认证顾问。Richard在各种信息系统、项目管理、商务咨询、企业应用集成的设计和部署方面拥有超过25年的实践经验。
擅长的产品：
• Sage 500 ERP
• Sage ERP X3
