2013年11月26日

作者： RICHARD CUSHING

当Jeffrey K. Liker在2004年出版丰田模式*之时，他说“我参观过数百个组织，他们都声称是推进精益方法的实践者。他们自豪地炫耀自己的产品精益项目。他们的确做了不少工作，这是毫无疑问的。“但问题是，”Liker接着说：“各公司都误以为一组特定的精益工具就是深度‘精益思维’了。”

在Liker看来，“美国公司已经接受了精益工具，但不明白是什么让他们在一个系统中协同工作….他们不明白TPS [丰田生产方式]背后的真正力量：维持原则所需要的持续改进文化….”。

Liker在2004年所阐述的关于个人公司的观点如今对大部分所谓的“精益供应链”仍然适用。

多数“精益”公司（在2004年）都停留在了在此处显示的丰田模式的4-P模型的“流程”层面。如今，那些正在实施“精益供应链”的公司，他们也都停留在“流程”层面上，而且他们中的很多都还主要停留在内部流程上。

对于所有有关“协同供应链”的东西，很少真正有做到“尊重与团队合作”的——也就是丰田模式的“员工和合作伙伴”层面。

在中小企业中，今日大多数的供应链关系仍然只是一纸保持距离型的协议而已，双方对彼此的运营知之甚少，可悲的是，他们还很高兴能够这样。

我们将其称之为“供应链”是有原因的

很显然，对于许多主管和经理来说，他们也并没有真正完全理解术语“供应链”。他们关心了交易的供应方，却没有考虑链端。

任何与链条打过交道的人都知道，如果一个链条无法完成被要求的内容，那会从在其最薄弱的环节开始断裂。

最薄弱的环节决定了一个链条的可靠程度。然而，许多参与供应链管理的主管和经理不知道在他们的供应链中最薄弱的环节在哪里。

他们不知道所涉及的物资流转的地理位置，从原材料（如开采、收获、回收）到收货堆栈。大多数只能猜测在世界上的某一位置的航道可能对他们的公司供应的产品会有影响。而且，如果他们知道这一点，那可能是因为供应链有过一次中断，他们被迫去找到原因。

每个人的生产能力都受制于最薄弱的环节

因为每一个参与者的生产能力取决于供应链中最薄弱的环节的能力，参与供应链管理的每个经理和高管都应该认识和了解以下这些因素：

 
1. 哪里是我的供应链中最薄弱的环节？它的地理位置在哪？
2. 由哪家公司对我的供应链中最薄弱的环节负责？
3. 谁对这个最薄弱的环节负责？见一见所涉及的公司的经理和管理人员。去了解他们，这样你可以就如何帮助他们加强这一薄弱环节展开对话。
4. 最薄弱的环节什么时候最容易受到破坏？如何从供应链上你的这一端来最小化对薄弱环节的负面影响？
5. 为什么这是最薄弱的环节？有哪些缺点？如何改善受制于最薄弱的环节的生产能力？

如果供应链经理和管理人员只是忙于关注内部的“流程”，那么大多数中小型企业的供应链在其供应链中最薄弱的环节的弱势仍将存在。

真正对供应链的改善来自您企业的外部，与供应链合作伙伴协作——特别是在现有的“薄弱环节”上，适当地对他们提出质疑，并帮助他们成长。

这种做法将为所有供应链的参与者加强薄弱环节，提高生产能力和盈利能力。这才是真正的双赢！