作者: Bruce Cleveland  时间: 2014年01月28日  来源: 财富中文网

 

 

希柏率先开创了客户关系管理业务，但后起之秀Salesforce最终却统治了这个市场，希柏只落得被人收购的下场。Salesforce的崛起和希柏的陨落一直被视为以小胜大、以弱胜强的硅谷经典案例。但事情的真相却并没有这么简单，而其中的教训值得所有公司借鉴。

 

 

不久前，我受邀为欧洲工商管理学院（INSEAD）的一个MBA班做了个讲座。讲话前我问大家，有多少人知道希柏系统软件有限公司（Siebel Systems，以下简称希柏系统或希柏）。我是这家公司创始高管团队的一员，在那儿效力了十年。

 

 

结果全班只有约三分之一的人举了手。迄今为止，甲骨文公司（Oracle）收购希柏已经七年了。正是希柏开创了客户关系管理（CRM）业务，现在这个行业却被Salesforce公司（Salesforce）一统天下。2006年甲骨文收购这家公司时，我是产品部门的负责人。

 

 

甲骨文收购希柏半年后，我就去了InterWest Partners投资公司，转行当了专业投资人。也就是从那时起，先后有几十个创业者来我们办公室展示他们全新的软件创业理念。这种提案的主题往往是这样的：“我们要颠覆（此处可以填入你最熟悉的科技巨头），就像当年Salesforce颠覆希柏系统一样。”

 

 

这种说法隐含的基本前提是，Salesforce凭借自己革命性的“软件即服务”（SaaS）商业模式迅速打败了希柏，夺取了大量的市场份额，结果希柏到了2005年只好被迫卖给甲骨文。“大卫打败了歌利亚”（David defeats Goliath，《圣经》典故，以弱胜强的典型——译注）这个众所周知的故事看来在高科技产业里又重演了。

 

 

这听起来是个很不错的故事，但它也就仅限于这点皮毛了。实际情况根本不是这么回事。

 

 

希柏系统是汤姆•希柏和帕特•豪斯1993年创立的。短短五年间，这个公司就从一个籍籍无名的初创企业成长为年销售额近20亿美元的行业巨头，员工人数达到8,000人，市值高达300亿美元，俨然已是CRM市场的领军企业。1999年，希柏系统被德勤公司（Deloitte）评为美国历史上“增长最快的公司”，五年间增长率高达782,978%。

 

 

但到了2002年，这家公司的销售额却开始止步不前，股价则从历史高位一路狂跌不止，随后到了2005年9月12日，甲骨文就最终签署协议收购了该公司。这项交易的估价是60多亿美元。2006年3月1日，希柏系统就不再作为独立实体存在了，对于一个一度似乎坚不可摧的公司来说，这个结局可真不怎么光彩。

 

 

希柏最初是靠开发企业销售软件起家的。这些应用一开始也确实推动了希柏走上快速发展的轨道。但是希柏还开发了呼叫中心技术。1998年，希柏做了一个重大决策，收购了斯高帕斯技术公司（Scopus Technology）——这是一家在呼叫中心市场规模和希柏相当的企业。这笔收购让希柏的收入结构发生了剧变，直接推动它进入了高速增长的轨道。

 

 

接下来的三年中，希柏收入增长中的很大一部分都来自全球多家根据希柏呼叫中心应用方案改造的定制化呼叫中心。实际上，希柏公司处于销售顶峰的那几年中，它的呼叫中心产品线对公司总营收的贡献高达70%。

 

 

但是到了2001年，全球性的经济衰退不期而至。各家企业都开始全面削减开支，尤其是IT领域。而受危机影响最大的行业之一正是电信业，这也恰恰是希柏最大的收入来源。

 

 

衰退期间，各行各业的企业客户关系管理项目都被无限期地搁置起来。曾参与这一项目的人员要么被辞退，要么被调往其他项目。

 

 

SAP公司（SAP）、甲骨文和IBM公司（IBM）在这场衰退中也没能幸免。但是希柏系统对电信业的过分依赖却在一夜之间让它的收入遭受了重创，一连三年都没能缓过劲来，根本看不到出路何在。

 

 

那么，为什么这场危机没有重创Salesforce呢？从1999年到2004年期间，Salesforce软件的主要销售对象是美国的小企业和那些大公司的特定部门，这些要么企业买不起、要么不想买“复杂的”企业级CRM系统。Salesforce的平均“用户数”（seat count，软件授权协议中计算用户数的说法——译注）是每家公司约24个。相比之下，希柏卖给大企业的都是复杂的产品线，它拥有5,000个客户和5,000,000个活跃的用户，也就是平均每个客户拥有1,000个用户。

 

 

经济危机最严重的时候，各企业几乎没有IT员工可以安装希柏的应用。而Salesforce则无需IT人员——或者说只需要IT人员一点帮助就行——因此它能填补中小企业市场的空白，而希柏却难以轻易进入这个市场。

 

 

希柏的产品主要是卖给大企业，同时它还拥有一支拿着高薪的庞大直销队伍。而Salesforce则主要是服务于中小企业市场的，它采取了灵活机动的内部电话营销，以及一支精简的电话销售团队。

 

 

2005年，Salesforce公布的收入是1.76亿美元，而希柏的收入约为14亿美元。也就是说，希柏的体量是Salesforce的近八倍，而且很难改变商业模式。

 

 

2005年，Salesforce的增长主要得益于中小企业市场的推动，而希柏却因为大企业需求下滑而备受拖累。2006年，Salesforce又从危机中杀出重围，填补了希柏留下的市场空白。

 

 

2005年夏天，拉里•埃里森突然提出要收购希柏系统，致使希柏的复兴计划被迫中断。而希柏的董事会批准了这项收购。

 

 

这两家公司的合并让Salesforce过去八年间在CRM市场实际上变得天下无敌。结果，Salesforce现在获得了可观的市场份额，最近又凭借一个叫“服务云”的产品开始进军呼叫中心市场。

 

 

尽管马克•贝尼奥夫并没有开创这个市场，但确实在他的重新规划下，CRM和其他商业软件才能通过新型商业模式——“软件即服务”实现交付。就凭这一点，他就应该名利双收。

 

 

那么，如今在市场上拼杀的企业能从这个历史教训中学到什么呢？

 

 

1.商业模式是一种顽固不化的东西。一个公司的“DNA”——商业模式——一旦确定，那就很难改变了。现在那些靠永久许可证“自助式”模式的软件企业就得强打精神和软件即服务这一模式展开竞争。

 

 

2.始终都要随机应变。不管你的公司现在有多成功，都应该时刻保持对市场和对手的应变能力，哪怕它们现在看来还不成气候或是显得微不足道。一旦你听到某个高管站到台上或是在会议上这么表态：“我们将赢得这个市场，因为我们比任何人都聪明、规模都大，”那你就该感到紧张了，非常紧张才行！

 

 

3.差异化是最佳的生存之道。公司不要太久依赖于某一个产品或某一个市场，这一点非常重要。今天让你大获成功的东西可能正是将来让你一败涂地的根源。

 

 

4.架构很关键。现在你的产品架构可能会让你在市场上参与竞争并获得成功，但它以后肯定会变成拖业务后腿的东西。能看出这种情况何时出现，并能及时采取应对措施将是决定你公司生死存亡的关键。

 

 

5.对现状保持警惕。大企业总是安于现状，同时会努力扼杀任何可能对自己构成威胁的事物。对现状来说，新产品、新商业模式、新员工和新流程都是令人讨厌的东西。大企业和华尔街总是对有把握和可靠的事物犒赏有加，他们厌恶不确定性和不稳定性，而这两者恰恰是创新必然催生的东西。这也就是为什么在目前那些成功的大企业中，“创新”一方面难觅踪影，另一方面又难以存活的根本原因。现在有一种做法开始流行，就是任命一个首席创新官来推动公司内部开展创新——对股东来说，这种做法在年报里会看起来很不错。不过，除非这些公司能在企业现有的法律、技术和业务限制之外开展创新，同时允许员工创建那种能反过来吞噬或毁灭母公司现有业务的业务，否则，这些出发点良好的做法必败无疑。

 

 

作为“大卫”的Salesforce杀掉作为“巨人歌利亚”的希柏这一笼罩着神秘色彩的故事已在业内口口相传多年，但它也可能在Salesforce公司内部或其他各种行业报道中重演，不过事情的真相却要平淡得多。

 

 

本来这两家公司最后免不了来一场正面交锋。但是希柏却早在这一史诗般的大战开始之前就败在了一个更大的难题——全球性的经济衰退手下。而当希柏被收购后，推动这家公司获得成功的人只有少数留在了甲骨文。

 

 

我不知道今后十年里MBA的学生还会在课堂上研究探讨那些公司。Salesforce近期能成功完成转型吗，或者是不是又会涌现出一家拥有新技术——也许是新商业模式——的创业企业，颠覆这家无懈可击的CRM领军企业呢？

 

 

布鲁斯•克利夫兰2006年加盟InterWest的IT团队，主要从事软件和服务业投资，重点关注手机、云计算和分析应用领域。