作者：Richard Cushing

在别的文章中，我频繁地讨论到自以为是的危险。很多时候，我们自以为了解了自己行业或企业的运作，而那些我们自以为知道的事情可能是不准确的，且会阻碍创新和进步。

不过，在本篇文章中，我想着重聊聊那些在项目框架下运营并日常进行项目管理的企业。

从事项目（IT项目、建设项目、工程，甚至是项目型生产ETO）的企业组织会频繁地出现类似的行为和症状。以下是部分举例：

•  工作重心频繁变动，在最坏的情况下甚至是每日变动数次
•  各个项目中，人员调动太大
•  资源分配被迫进入低效率的多任务模式，来试图安抚多个（内部或外部的）客户
•  项目越来越落后于预定计划，且无法在短期内赶上

当一个组织的活跃项目多到泛滥，而没有缓冲区域来调节变化，或者应付“墨菲定律”带来的消极影响时，以上这些就是症状。

哪些“未知盲点”会对我们产生损害？

当试图管理多个重叠项目（即项目管理办公室和项目组合管理）时：

1. 我们常常会缺乏数据，不知道怎样调整项目，来避免关键项目资源或技能要求超出负荷

2. 同样地，很多人都没有成套工具，在面对待处理（未执行）的项目时，不了解对未来的资源负荷或者现金流可能造成的影响。

通常，我们的多项目管理会一直退化到绥靖管理（妥协管理）。我们对于设立优先级是有固定规则的。然而，这些轻重缓急是由（内部和外部的）客户设置的，他们会设法小题大做，提出最苛刻的要求或者带来最严重的威胁。在管理多个项目时，如果没有一系列清晰一致的优先级设置，我们就无法清楚了解以下这些事情：

1. 目前一系列的活动任务中，哪些会对项目的成功和按时完成造成威胁？

2. 在那些需要分配但尚未分配到特定资源的任务中，哪些是最紧迫的？

3. 在无法分配的任务（由于它们依附于其他任务或事件）中，哪些最有可能对相关项目的成功和按时完成造成威胁？

多任务管理系统无法完成使命

由于我们的项目管理系统（假设有一个的话）是脱节且分离的，通常很难使用和更新，高管们都无法问出关于特定项目情况的针对性问题，更谈不上这个项目对组合中其他项目的影响了。

其直接影响就是，项目负责人在发现自己的项目陷入困境之后，往往为时已晚，无法采取任何补救措施了。

这当然又引发了另一轮的优先级变更，资源再分配，以及迫使员工进入让人愈加心力交瘁的任务轮换和劳心费神的多任务处理的循环中。从任何层面上来看，都几乎无法做到集中精力了。

管理人员和行政人员不再是关注一目了然的项目重点。他们的重点几乎已经全部转移到了安抚客户上，这些客户苦苦等待着逾期的项目，面临着成本超支的恐惧，而这些恐惧既有变成现实的，也有仅仅是臆想的。

此外，对于从事项目工作的人们来说：持续的任务轮换会让他们失去重心，由于需要在项目之间进行繁琐地周旋，努力在每个项目和任务上都做出一点进步以使经理们高兴，他们在试图保持头脑清醒的同时也浪费了时间。

总有更好的办法

如果这不是别的——而是我们自己的经验——那么它应该明明白白地告诉我们，总会有更好的办法。往往未知的盲点才是最可怕的。