发表于：2015年7月7日
作者：Richard Cushin
首先请您做个小测试。以下关于您企业的论断中，如果您觉得对，就在旁边打一个勾。
• 我们（高管层）了解企业所取得成绩的前因后果。
• 我们能够通过把整个体系分解成更小的组成部分（比如部门和职能），然后仔细核查，从而了解企业的运作。
• 管理企业的最佳办法就是掌控所有的个人行为，以及雇员在各自的职能范围和部门内的行为。
• 小规模变革只是隔靴搔痒，大规模变革才能推波助澜。
• 我们能够通过使每一个部门和工作的效率最大化，从而获得最佳的绩效。
• 我们的企业井井有条，所遵循着的准则或多或少有些复杂。对我们来说，投入和产出都是可预测、可理解的。
• 企业内的流程进行地井井有条，我们能够理性地预测其开始和成果。
• 企业内部所有的成本都是附加性的。减少了任何部门或岗位的开销，都能为整个企业节省开支，从而获得更多盈利。
没错。准备好了吗？
我不得不说，从某种程度上看，这个测试比较刁难。
原因如下：
如果您同意以上绝大多数的论断，那只说明您认同目前大多数商学院里所教授的大部分内容，这是当今大多数商务人士的“理论”认识——从财富100强企业的高管到成千上万的小型企业管理人员，无一例外。
如果您对部分论断持反对意见，您想的可能是：“我知道企业应该这样运作，但是过去的经验却对我有所暗示。我只是不明白为什么经验和理论会脱节。”
老式的思维方式应该摒弃了。
自从Frederick Winslow Taylor在100多年前引进了科学管理理论后，管理人员就通常会把企业看成是一台“机器”。他们可能通常只是习惯性地把雇员和部门当成是大机器里的齿轮来管理。他们的观念可能是这样的：“如果每一个齿轮都上了油，并且运作状态良好，那么整个机器就能如期顺利运行。”
这个方法在上个世纪确实凑效，至少对大多数的企业和行业来说是管用的。
然而，互联网消费者的出现、全球性竞争、品牌扩散、供应链拓宽以及其他许多因素都使得企业和供应链无法和机器一样运作。相反，人们逐渐达成了共识，认为工商企业和供应链实际上已经成了复杂适应系统(CAS)。
如果要避免管理层带来的潜在的负面效果，我们就要把握全局。
系统视角能与更为常见的简化论科学范式互为补充，后者认为应该“一心一意”，绝不“一心两用”。近距离地观察能够揭示出一些重要的信息。然而，如果我们不考虑系统视角，相反却单纯地依赖于一个狭隘的视角，那么我们就有遭受预料之外的负面影响的风险。
这意味着，我们应该要摒弃老式却也根深蒂固的思维模式了。
业务流程评估（BPR）
现在，大多数企业用来做出改进的方法就是：业务流程评估。这个方法广泛地为企业所采用和实施，但却与上述的“系统视角”南辕北辙。
相反，业务流程评估着重的是单个部门和职能。我知道这一点。过去我就是干这一行的。实际上，我还是它的倡导者。
幸运的是，后来我“迷途知返”了。
八年前，我在一家大型企业工作。在我就职的时候，他们正在进行一个大型的BPR项目。CEO和他的团队对会议室桌上那堆引人注目的，五六英寸厚的，用三根订书针装订的资料感到无比自豪。这些小心翼翼编好索引的文件夹里，每一张纸都配有用Visio™绘制成的图解。另外，这些流程图和文档还附带了图表，记录了公司每一个部门和每一项职能所执行的流程。
而问题在于：任何一个子部件出了问题，都可能导致机器崩溃。复杂的自适应系统在与组成系统的子系统互动时，也可能出故障。调整和适应无时无刻不在进行着，而Visio的图表和文档却不能随之更新。这些调整反过来会带来新的互动，需要系统其它部分做出进一步的更改和适应。
不幸的是，投入到BPR里成千上万的金钱和时间，大多都付诸东流了。这些文档只是对整个系统的各项功能做了一个理论性的概述。就算细读每一个词，研究每一个图表，读者也未必能了解这个系统——也就是企业——是怎样进行（或者无法进行）日常运营的。
另有对策
还有另一个办法能帮助您获取精华内容，这些内容很可能会影响整个系统的产出。
思维程序（Thinking Processes）非常擅长于捕捉这类信息，让高管记录和评估那些能助您（或阻碍您）实现目标的实际互动。
几年前，我曾试图帮助企业通过业务流程评估，来创建持续改进流程（POOGI），但最后却无功而返。我发现，一个更加行之有效的办法是让他们使用思维程序，引导他们进入真正的系统视角。这也为管理层制定自己的解决方案打开了一扇大门。从这以后，他们能够自力更生，不断地改进流程，大大减少对我们这些顾问的依赖性。
我把这称之为“真正的成功”。
