随着经济不断改善，我们见证了制造业的一些重大转变，即多国的ERP需求管理。

私募股权与跨国并购

私募股权资金流入制造业是我们在过去五年来见证的第一大转变。私人资金寻求的要么是可以被收购的私有企业，要么是想剥离出不再适合其战略资产的大型企业。

在这两种情况下，新领导班子都会想方设法对被收购的企业做出改进，来创造增值。采用现代化技术和改进业务流程是企业增值的主要途径。

第二大转变就是大型跨国公司持续收购热潮。在这一市场领域中，我们发现了三种模式：

 • 这类企业一般有现存的多国管理系统，配备相应的流程来将新收购的企业纳入到当前的体系中（通常采用SAP、Oracle、Microsoft，有些情况下采用Infor的遗留系统）

 • 他们自有一套战略来让企业分部独立运行，企业IT部门也有一个青睐的系统清单

 • 他们拥有多个系统、使用财务合并工具，并且还在考虑长期的转型项目

几个“多”一手抓

和小型企业不同的是，大型跨国公司要处理国际业务的“多”个问题：多币种、多国家、多语言、多公司、多厂房、多库房。这其中的复杂性为ERP供应商新增了大量难题。

过去几十年来，我看到过一些专为某个行业或市场设计的ERP系统。很少有供应商在系统设计之初就考虑到了这些问题，但随着市场不断扩大，大多数供应商都不得不想方设法来扩展解决方案的功能。

现今大多数主流ERP系统都能应对多样化的需求。也是因为有此必要，欧洲生产的产品其系统大多支持多币种、多国家和多语言功能。

多厂房：难以攻克的大山

拥有多处厂房的企业要严肃考虑自己的需求。比如，制造过程会不会跨越不同厂房？是不是先在一个厂房生产某个部件、然后发运到下一处进行第二道工序，再到第三处厂房进行组装？

还有一个更为复杂的需求就是：要在多个国家的多个厂房里生产一件产品。制造商的疑虑是，“怎样才能最快地生产和发运？”或者“怎样用最少的制造成本赚到最高的利润？”很多ERP系统都不能很好应对这一需求，但也不得不考虑这一需求对企业的重要性。