鉴于过去几年的经济危机，很多企业都在公司的持续发展过程中遭遇到冲击。为了缓和这些经济阻力，相当数量的公司已经转向合并和收购活动从而重新激发成熟市场和敏感客户造成的生长停滞。

虽然并购活动可以为未来的发展提供一个战略平台，然而坏消息是，他们也会加速公司运转以及任何公司成长和变化过程中经历的企业软件挑战。随着时间的推移，尽管大多数公司都可能发展得超出了他们原有ERP系统的管理，合并或收购往往加剧和加速这一自然现象的发生。在这些情况下，你现在有两家公司，他们在许多方面，包括在各自的经营模式和ERP系统都是不同的。

许多企业转而寻求我们的帮助，因为面临这些问题，他们已经慌了手脚。然而，这些风险不必是一个惊喜，或者甚至是破坏性的合并或收购。这里有几个建议，以帮助为企业合并的潜在挑战做好准备。。。还有ERP系统：

首先规范业务流程，然而它很可能立即跳入到一个讨论中“我们在合并的公司中应该保留什么软件”，重要的是不要本末倒置。确定哪些系统将最好地支持合并后的机构前进，重要的是要理解业务是怎样向前运行的。否则，保留和撤销哪个系统的决策将会更多地受到内部政策的驱动而更少地受到实际业务需求的影响。例如，在我们开始评估或实施具体的ERP系统之前，我们很大一部分客户群将需求建立在我们协助基础上，来进行规范化运营以及促进业务流程再造。

为新机构明确最佳ERP战略，甚至退一步回来，定义未来整体的ERP战略同样重要。两家公司的标准化运营的程度？他们仍会保持独立运营？这两家公司会不会有一些领域进行共享，如人力资源或财务管理？在过早讨论ERP软件之前，这些和其他的战略决策应该很好地制定。基本上我们发现最近合并的组织利用我们广泛的经验得到了良好的服务，从而帮助定义这些初始的ERP和IT战略。

了解组织变革管理比大多数ERP实施更困难，无论上述两个方面的答案，我们发现在最近合并的客户中，组织变更管理比大多数ERP实施更难。除了“典型”的企业软件的挑战，合并公司的员工面临很多不寻常的压力刺激和ERP实施阻力的潜在源头，如新的角色和责任，工作保密的不确定性，新的报告结构的压力和潜在的资源，以及进一步复杂化或者甚至脱离组织变更管理创新的很多其他问题。一个有效的组织变更管理项目-如我们为客户提供的-将说明公司阻力的这些和其他原因。

使上述流程可重复可扩展，假如这不是最后一次合并或收购，我们的一些客户已经获得了巨大的成功。因此，他们记录标准化业务流程，开发企业ERP的卓越中心，促进使下次并购整合更快、更有效的其他活动。采用这种想法的公司在其未来新收购的公司时更可能成功地完成ERP实施。
兼并和收购是稳固的战略，许多公司利用这种方法谋求长期增长。然而，ERP的实施通常是高管埋头走向这条道路时，他们心目中的最后一件事。随着进入这个流程中眼界不断地开阔，管理团队将利用ERP系统更好的进行准备，以获得最大的投资回报。