在ERP实施的过程中无疑需要一整套繁复的技巧和要求来保证其得以成功实施。着手于ERP转型中的机构在分配项目团队的问题上显得十分窘迫，因为该团队不仅需要掌握包括对企业未来发展走势的大视野，自身的项目管理和 ERP实施经验，企业流程重组和组织变革管理能力，以及大量其他技能等一系列的技巧要求。而对大多数机构来说这些技能都难以在内部得到开发。

由于受到稀缺和广泛的集体技能的限制，一些机构将眼光放到外部的公司以扩展自身不具备的能力和素质。然而这并没有改变太多，因为要在ERP咨询公司中寻找保证ERP成功实施的专家就像在机构内部寻找一样困难。我们在 2013 ERP报告 中对此发现进行了反馈。

对以上障碍的探寻，我们提供了一些贴士帮助判定什么时候外包ERP实施最妥帖，又在哪里寻找引导ERP成功实施的合作伙伴：

1.着眼大局。在ERP实施过程中，人们很容易产生短浅的视野，只关注外部专业软件的功能及技术特长。尽管这些技能很重要，但是在某种程度上他们并不值一提。与实施过程中的员工和流程等方面相比，配置和实施软件具备很大程度的预制性。在该过程中配置软件可以说是可预测并相对简单的部分，但是实施中其他的部分，如机构变革管理、项目管理和 企业流程重组等才是最艰巨的部分。这些技术能力难求（但并不是不可能），大多数ERP咨询公司、系统整合商和VARs都不具备该领域的技能。当寻求外部资源时，对合作伙伴的综合全面的技能素质和应用方法的考察对于ERP的成功实施是至关重要的。

2.遇到问题时，商业智慧胜于技术能力。前述，功能和技术软件的特长很重要，但对ERP的实施来说却并非尽善尽美。我们从实施过程和专家的亲身体验中了解到ERP的成败与实施中的技术处理的关联很小，却与业务组件的处理方式相关甚密。具体而言，项目管理、企业变革管理和商业流程重组这三方面是大多数ERP顾问所缺失，但对项目的全面成功至关重要的。尽管技法看起来似乎更具体化也因此更重要（特别是对于一个CIO或IT经理而言），但它也是决定项目成败的最难以捉摸的部分。

3.没人会（或想）将一切委诸他人。另一方面，一些公司将第一、第二项做到了另一种极致。他们更多的采取将事务完全放手委托外包的形式。尽管你希望尽可能的能够依赖外部资源，但是如果你不提供一些内部协助和技术，成功的希望便渺茫了。举个例来说，外部咨询公司（无论其才能如何）无法为你决定如何运转公司。另外，你不能得知设计交付的ERP系统与预期的差距。只有你自己公司内部的人员才能提供以上方面的信息。所以，辨识内外部团队的技能和责任是很重要的。

如果更深入一点，对成功实施ERP所需的技术和内部技能进行一个差异性分析将有助于ERP的更好实施。形成最大差异的部分可能是最需要被外包给ERP咨询公司的领域。并且你会发现内部的实力将让公司内部在实施工程中承担相当一部分的工作。在部署之前，定义角色和责任是ERP是是计划过程中的点睛之笔。