全球零售业巨头沃尔玛于1996年进入中国，出于经济特区、国际枢纽港、优惠政策、改革开放前沿等多维考量，沃尔玛把进入中国内地的首站设在了深圳，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，这是典型的美国模式。目前沃尔玛拥有沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态。彼时，沃尔玛的悄然进入引发了中国零售业不小的震动，人们纷纷惊呼“狼来了”。然而，经过十多年的在华发展，这匹狼似乎并没有显露出足够的狼性，无论线下业务还是线上业务都遭遇到了中国式困境，其在中国市场的表现与其全球零售市场霸主的地位极不相符。在美国式的沃尔玛经验和中国式的消费文化博弈中，沃尔玛实现入局中国这个新兴市场的目标变得遥不可及。

沃尔玛多次蝉联世界500强企业首位，但在中国连锁百强企业中的排名却总是靠后，落后于老对手家乐福。沃尔玛在中国水土不服，其本土化转型不畅，在线下实体商超业态上落后于家乐福，其线上电商领域也进展缓慢。在美国市场，沃尔玛由于大体量的惯性，并不重视在线零售业务，将美国本土的绝大部分在线市场拱手让给了亚马逊。在中国，沃尔玛也进行了网上商城的尝试，但效果不佳，由于其外商的特殊敏感身份，沃尔玛在中国意欲获得独立备案开展电商业务的愿望难以如愿以偿，且中国对其在内地进行零售业地面布局的种种政策限制也拖慢了沃尔玛的线上步伐。

近期，商务部附加限制性条件地批准了沃尔玛增资控股1号店的交易，沃尔玛对1号店的持股比例达到51.3%，取得了1号店的网上直销业务运营权。借船出海或许是沃尔玛无奈而又现实的选择，本土化塑型的缓慢加之内地政策的壁垒，通过控股方式突围或是不错路径。其实，沃尔玛的这一想法由来已久，只是反复的谈判、审查延缓了进程。当初沃尔玛相中了京东，但因刘强东坚决不让控股权而作罢，对1号店的控股也经历了漫长的反垄断审查才得以修成正果。

沃尔玛的中国困局

当年，初来乍到的沃尔玛雄心勃勃，要在中国创造1000亿美元的销售业绩，但现实并不如意。政策上对其店面数量的限制加之美国严谨守法的社会文化传统，沃尔玛在中国的扩张谨慎保守，选择了在深圳先行试验，然后再将触角伸至腹地的方式。店面数量的不足也使沃尔玛高效的信息物流系统难以发挥规模优势，成本高企不下。比观其他外资零售企业的在华历程，如家乐福，经过本土化建设后，大都进入了大规模扩张阶段。亚马逊也通过收购卓越而获得了爆发式增长，将线上沃尔玛甩在身后。沃尔玛的中国局陷入了线上、线下双重困局。

沃尔玛入华以来，其店面经营就一直处于亏损状态。在地面连锁店的扩张上，沃尔玛也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。家乐福似乎比沃尔玛更谙中国文化，也更懂得融通。当沃尔玛还在秉持着美国人一贯的循规蹈矩的做派对实体店的布局跟随着政策亦步亦趋时，家乐福的店面已经在大江南北全面开花了。

本土化、融入当地社会是每个跨国企业必须要完成的转型，但沃尔玛在中国的本土化却不够成功。沃尔玛想在中国复制它一贯的经营模式和文化理念，却屡遭失败。美中文化存在差异，制度可重建，文化却不能被简单复制。企业文化是沃尔玛管理中所遭遇的诸多难题背后的症结所在，沃尔玛在本土化过程中水土不服。其在美国的优势无法在中国得到传承，这掣肘了沃尔玛在中国的线下实体店布局和盈利也对其在中国发展电商业务造成了不利影响。

物流成本居高不下是沃尔玛本土化困局的原因之一。其中又主要源于沃尔玛领先高效的信息物流系统难施手脚，无法体现规模优势。沃尔玛的信息系统借助其商用卫星，能便捷地实现信息系统的全球联网。通过这个网络，使得配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内就可以完成整个配送的流程，大大提高了营业的高效率和准确性。但由于政策限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，跨地区的连锁配送难以实现，极大影响了沃尔玛低价政策的实施。在中国，沃尔玛在配送中心周围密集建店无法实行，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势始终无法发挥出来，反而增加了物流成本。

在中国，沃尔玛对电商业务一如既往地后知后觉，电子商务新业态的发展总是起色不大。相关资料显示，沃尔玛早期因不重视在线零售行业的潜力，就把美国本土市场的大量份额拱手让给了亚马逊等公司。在中国，沃尔玛又落在了这个老对头后面。在沃尔玛在线业务的商品结构上，每个商品品类里的单品有限，远不及对手亚马逊丰富，而亚马逊的崛起正是由于满足了消费者对个性化商品的需求。

沃尔玛也已意识到电商业务的重要性和中国电商市场的广阔前景，并开始了布局，但迟钝的嗅觉和缓慢的行动使沃尔玛一直未能找到发力点。沃尔玛在上海设立了沃尔玛电子商务中国区总部，全面负责沃尔玛全球电子商务在中国市场的运营，这亦是继美国市场之后沃尔玛在全球设立的第二个电子商务总部。沃尔玛方面表示“大力发展电子商务，符合沃尔玛在中国发展电子商务的战略”。沃尔玛也组建了自己的电商运营团队，但团队的管理层多数来自香港、台湾等地，对内地市场的熟悉程度不高，这也在一定程度上制约了沃尔玛的线上布局。直到迟至入华约15年后的2010年11月19日，沃尔玛才正式推出了自己的电商业务—深圳山姆店网上购物测试服务。但消费者却对其服务意见不断，如送货范围辐射面窄、网页操作比较复杂、起送金额较高、不能刷卡只能现金付款等。

政策上，据知情人士透露，沃尔玛电子商务团队成立后，初衷其实是希望在中国独立获得一个ICP备案资质，以利在网上平台进行销售。但可能是外资背景的缘故，最终沃尔玛并未能拿到。

借船出海破局电商

沃尔玛认识到电商将是一块很大的市场，但此时再自建平台运营为时显晚，而囿于政策的限制也会在经营中遇到很多麻烦，权衡之下，收购或控股一家中资本土电商借船出海便成为务实之选。沃尔玛最初选择的对象是京东商城，但京东董事局主席刘强东排除了沃尔玛取得控股权的可能性，而这并不符合沃尔玛的预期战略，此事未果。后来沃尔玛又看中了电商新贵1号店。经过一步步的资本运作，沃尔玛终于取得了对1号店的绝对控股权。就在上个月末，沃尔玛宣布对1号店的并购完成。

2010年5月，中国平安以8000万元购入了1号店80%的股份。去年一季度，平安欲出售1号店的股权。起初的竞购者有腾讯和红杉资本，但由于平安对1号店的估值高达约20亿元且不打算让出控股权，未谈拢。但沃尔玛接受了平安的要价，2011年5月，平安将20%的股权作价6500万美元出售给了沃尔玛。高价的背后足见沃尔玛崛起电商的心情之急切和对1号店之看重。

沃尔玛在去年12月中旬便向商务部提交了增加对1号店持股比例的申报,但经过了9个月的审查才获批准。沃尔玛公司的全资子公司GEC2PTE.LTD收购了1号店母公司纽海控股33.6%的股权，其持股比例从收购前的17.7%增加到51.3%，正式成为控股股东，沃尔玛取得了1号店网上直销业务的控制权。

沃尔玛对1号店的组织架构调整随即展开，两名部门副总裁级别高管的交接任命已经完成。戴青被任命为1号店人力资源副总裁，戴曾任淘宝网、联合利华、欧莱雅人力资源高层职务；宋侑文任财务副总裁，宋曾任金佰利中国首席财务官。此二人来自沃尔玛电商团队，有着丰富的业内背景。

1号店原财务副总裁郭冬东被另任为食品饮料副总裁；1号店原人力资源副总裁梁勇则被改任为商业道德副总裁。

易观国际电商行业分析师陈寿送认为，此次调整的是公司的横向支持部门，几乎不触及具体业务线变动，这比较合理。通常收购方在股权控制后肯定需要自己的核心团队进入，从而更加清晰地在财务等方面管控被收购企业，重新梳理企业架构。

他山之石1号店

1号店由DELL前高管于刚和刘俊岭两人共同创立，于2008年7月 11日正式上线，开创了中国电子商务行业 “网上超市”的先河。对沃尔玛来说，1号店是个不错的选择。初期，1号店以销售日用品和食品为主，而这也正是沃尔玛的主营业务，沃尔玛对此较为熟悉，运作起来上手快，游刃有余；1号店的两位创始人都有过海外经历，二人均曾在同属美国的跨国企业DELL任职过，深谙美国文化，这一点对于无论是人际沟通还是企业互融都很有利，容易产生协同效应； 1号店成立时间不长，商品涉及食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、电器、家居、营养保健等十三大品类，拥有超过18万种商品，上线伊始便获得了2400万注册用户，成绩不俗，被誉为“电商黑马”。2011年，1号店的交易额连续保持4个季度快速增长，据1号店公开披露的数据显示，其Q2/Q3/Q4环比增长分别达336%、609%、268%，全年营业额达到27.2亿元。1号店成为目前中国最大的网上超市，拥有上千个供应商、数百个品牌合作商，业务范围包括网上直销业务和增值电信业务。

1号店在线上业务方面拥有诸多优势，这些是吸引沃尔玛的重要因素。在仓储物流上，1号店拥有北京、上海、广州、武汉、成都五大仓储中心，目前，1号店订单已覆盖到全国（除港澳台），1号店创立了自己的配送中心，截止2011年12月底拥有超过34个大城市的自主配送，未来在全国范围内还将再建数百个配送站；在集成供应链上，其庞大的采购团队，从供应商认证到确保产品质量，对供应商进行管理，目前1号店拥有上千个优质供应商资源，涵盖众多国内外优质品牌生产商，能把规模化效应所带来的实惠实实在在地反馈到消费者手中。

沃尔玛能否借石攻玉

成功控股1号店只是开始，如何利用其撬动中国电商市场才是关键。沃尔玛对自身的定位是全球领先的多渠道零售商，即实现线上线下通吃，将沃尔玛的业务规模与利润最大化。

沃尔玛的中国电商这块短板要靠1号店来补。沃尔玛“接盘”1号店，显然是看好中国持续井喷的电商前景。通过借力1号店，沃尔玛企望弥补线上业务的薄弱、整合线上线下的中国战略日渐清晰。据悉，沃尔玛中国的销售业绩在国际业务当中占到接近10%的比例，增加电子商务渠道被认为是沃尔玛在华业务增长的重要突破点。沃尔玛百货有限公司副董事长、全球电子商务业务及全球采购首席执行官Eduardo Castro-Wright表示：“我们对这一投资倍感兴奋。中国网购规模近年来迅速增长，未来几年，将接近美国网购市场销售水平。通过投资1号店，我们将继续涉足这一重要的电子商务市场，并为实现成为全球领先的多渠道零售商的目标而努力”。

这一收购案由沃尔玛全球总部直接策动，沃尔玛认为通过收购将有助于其在电商领域追赶亚马逊。而具体到中国，沃尔玛认为当下启动自营电商策略晚了些，但通过收购合适的成熟企业则可缩短差距，抄近道快步赶上。目前双方团队已经开展对接，今后双方会在供应链、仓储、物流和自有品牌商品等多方面展开合作。

于刚在接受采访时坦言：“1号店仍将独立运营，未来会择机独立上市”。这表明沃尔玛将继续借助1号店现任管理层来管理新公司，沃尔玛的注资短期内对1号店的管理团队、发展战略不会产生影响。这种做法是明智的，毕竟1号店的运营团队更懂中国市场，也有利于保持企业文化的连贯性。

不过，沃尔玛也面临着经营风险。1号店还没有完全建立起生存能力，整合1号店仍存在着较大的变数。虽然1号店的交易额连年较快、较大增长，但仍未能实现财务止损和正式盈利。自中国平安入股1号店后，1号店对平安的业务过于倚赖，平安的内部采购甚至曾一度占到1号店业务量的70%，再加上“平安万里通”积分平台与1号店对接所带去的流量，1号店的业绩其实是掺杂水分的。即便获得了平安如此多的资源倾斜，1号店仍未能实现盈利，如今平安的大幅度减退更是平添了几许不确定性。如何借助1号店立足电商市场是沃尔玛必须要考虑的问题。

借力1号店突围，如何扬长避短、优势互补、线上线下联动地用力，考验着沃尔玛的智慧。

(本文来源：互联网周刊 )