二十年的行业积累是很长的一个时间段，尤其像ERP软件行业这样深具活力的领域。多年来赛捷中国帮助许多公司完成企业信息化及ERP的实施应用，收拾诸多残局。但显然，企业软件的开始实施阶段并不是很容易，这也是为什么有这么多ERP失败案例以及这么多机遇给予这个行业正能量的原因。

《异类》（Outliers）一书讲述了关于造就不同领域成功人士的因素，作者Malcolm Gladwell认为要成为一个领域的专家，至少要有超过10,000小时的“实践”。在过去二十年中，笔者在ERP实施、选型、项目管理和利益实现领域大概积累了三四倍于此的实践经验。当我们将具有类似经验的赛捷全球团队中的ERP实施顾问召集在一起时，恐怕你很难在行业内找到比这更振奋人心的实施团队了。

那么这些顶尖的专业人士和他们的集体智慧将会教给人们什么呢？我们进行了大量的调查研究以及思想引导，花费了许多时间来定义这些经验教训，将其套入标准化的方法和体系中。尽管要将20年的经验积累精简到一个清单中还是有难度的，但我们依旧攫取了这些年所遇到的几个重要命题：

1. ERP的实施事关业务，而非技术问题。我们在早先的思想领导力和方法论中首先提出这个概念，并为行业所认同。如今它已成为主流认知。ERP系统会逐年变革——相对于我刚进入这个行业的上世纪90年代，它已经发生了巨大的改变——但商业、流程和人力的挑战依然存在。事到如今，SaaS技术、商业智能、整合性工具以及其他技术性的考虑对ERP成败的影响极其微小甚至为零。反而是企业处理（或外包）组织变革管理、商业流程管理、项目管理和计划以及其他的商业考虑的能力最终决定ERP实施的成败。

2. 难点在于ERP实施方法的细节。你说你拥有一套实施方法，但正是这些“方法”中所拥有的（或欠缺的）细节往往扼杀了ERP的最初实施。从我们的个人经验和专业观察来看，大多数ERP实施顾问都声称他们有实施的方法，但极少有人明确和标准化成功实施所需的方法细节层次。尽管那些有实力且有魄力的业内资深人士看起来都挺不错，然而个人经验相较于团队方法论来说几乎不重要了。作为ERP专业人士，我们分析了众多失败项目案例，当我查阅其中一些案例时发现，这些案例通常都会牵涉到一些业内顶尖的实施顾问。问题在于这些实施顾问们在项目实施过程中缺少细节的和未经过时间检验的方法论。所以，到最后正是这些缺失导致了许多ERP项目的失败。

3. 组织变革管理无疑是ERP成功的最关键因素。要识别决定ERP成败的单个因素很难，但如果我们一定要选的话，组织变革管理会是我们的首选。你可以找到一个完美的ERP系统，从设计到配置都完美无瑕，测试也让你很满意——但它仍然是个失败品，因为你的组织变革管理没跟上。不幸的是95%甚至更多的ERP实施顾问过于注重软件的配置和基本的系统培训，而没能掌控组织变革的艺术。我们长期积累的经验形成的方法论甄选并专注于组织变革管理中最重要的组成部分，这对于现在大多数实施顾问只注重系统的方法来说是一个大大的超越。

4.合乎实际的预期是关键。经证明，超乎实际的预期对于ERP的最初实施是具有毁灭性打击的。多少年来，ERP实施顾问们、卖方和VAR们都是承诺过高，实际无法兑现，造成不切实际的预期，最终导致糟糕的决定。比如说，一个10亿美元的全球制造企业购买了一套ERP并要在九个月内全面完成实施，我们可以90%或者更肯定地告诉你，这个项目无论有无其他缓解因素都会失败。在这类情况下，CIO和CFO们会决定减少短期开支，以便满足这个不切实际的时间和预算，这最终也会导致项目失败，并且增加长期开支。

我们还想同你们分享更多的这些年所学到的ERP实践案例和经验教训，上面的四点内容是一个好的开端。鉴于我们是在该领域领先的专家，这些经验教训肯定会随着时间而不断发展变化。

更多详情请关注:www.sagesoft.cn