上周我们举办了2013年第一次ERP新手训练营。在三天的课程中，我们与诸多来自商界和政府的客户以及希望得到ERP软件指导和最优方法的潜在客户进行了沟通交流。参与的组织机构处于ERP实施的不同阶段，其中大部分都还在计划或者ERP软件选型的阶段。

这三天的内容包括开拓眼界的信息、最优方法，参与者都是企业高管，IT负责人，项目经理和ERP实施团队成员。通常情况下，在训练营的课程里很少有被重复讨论的思路。以下是一些被讨论的内容：

ERP的实施是业务变革，而非软件创新。大部分高管投资ERP软件是因为他们想要改进和变革他们的业务，而不是因为他们关系技术本身。然而，在一些遇到问题的ERP实施过程中，项目团队成员忽视了这种观念，反而更关注配置，宣称评估出或实施了ERP软件的“最优方法”。正如赛捷中国在2013ERP报告中所指出的，最成功的ERP实施是那些从业务开始，明确ERP系统如何支持其业务，而不是反其道而行之的方案。这是一个细节——但却很重要——思想观念上的不同将会决定你的组织机构采用其他的实施方式时会适应得如何，这些实践有如以下列举的这些。

组织机构变更管理对ERP的成功至关重要。除由ERP实施所造成的改变外，许多参与者还需要处理更重要的组织机构变革，这点很有趣。例如，有一些参与者注意到他们正在经历急速增长的阵痛、不断并购和成立新办事处的困扰，以及在跨机构范围内规范业务流程的努力之艰难。暂且不论他们的员工此前已经在适应这些变化上出现了问题，这些参与者还得振奋精神去面对除此之外的新的ERP系统组和同此相关联的组织机构变更管理问题。也就是说，许多人并不知道如何去处理所面临的巨大挑战。大部分人都知道终端用户培训的重要性，但经过三天的课程，他们同样认识到一个成功的组织变更管理策略所具备的不同要素，包括：

• 为企业流程、角色和责任量身定做培训材料
• 规范和记录业务流程和工作流再造，这也包括ERP系统之外的业务
• 记载由新的业务流程和软件所带来的组织变更影响，并进行沟通
• 与员工就其工作中的角色和责任的变化进行交流并对其进行培训
• 将利益实现同整个组织机构变更管理策略整合在一起，以确保新系统的优化选择

业务流程再造的作用不同于大部分ERP供应商和系统集成商所认为的那样。尽管大部分ERP供应商和系统集成商很早之前就对其技术进行调整，但这些调整后的技术有许多漏洞，并且导致了近年来异常高的ERP失败率。此外，大部分ERP供应商擅长ERP软件实施，却对处理大规模业务变革不擅长，而那正是ERP实施的实质。在一个由业务和最优方法驱使的实施中，业务流程再造是在实施开始之前——而非之后。有效地变更和规范企业业务流程十分重要并且要注重细节，与软件无关的流程必须重组再造，只有这样，才能选出和设计出最合适的软件，用来满足业务流程的需要。这种方式区别于传统的有误导性的方法，而且它在利用软件推动业务流程上更有效。

帮助我们组织这一活动的服务商及合作伙伴团队惊奇地发现许多的参与者颇具远见卓识。当自身组织机构已经成为翘楚，他们依然认识到持续学习以改进项目的必要，这也是高效的ERP实施团队所具有的重要特征。只要他们仍在ERP实施的道路上，我们期望能够继续同这些组织机构合作。

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